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        企業流程再造BPR

        企業流程再造(Business Process Reengineering也譯為業務流程重組) 是20世紀90年代初期在美國興起的又一管理變革浪潮。根據它的創始者哈默和錢皮的定義,企業流程再造乃是“對組織的作業流程進行根本的再思考和徹底的再設計,以求在成本、質量、服務和速度等各項當今至關重要的績效標準上取得顯著的改善?!痹僭焓侵笇ζ髽I流程進行基本的再思考和再設計,以期取得在成本、質量、服務、速度等關鍵績效上重大的改進。企業流程再造(BUSINESS PROCESS REENGINEERING)是一個根本設想,就是以首尾相接、完整的整合性過程來取代以往的被各部門割裂的、不易看見也難于管理的支離破碎的過程。這里包含了幾個關鍵的術語:   

        根本性

        指的是在再造過程中,企業人員必須就公司自身以及公司的運營方式自問一些根本性的問題,如我們為什么要做現在的事?我們為何要這么做?提出這些根本性的問題,可以迫使他們正視自己經營企業的戰略與方式。   

        企業要實施再造,就不能存在著因循守舊的想法,認為只要略加修改現有的流程就行了。反之,他們必須跳出傳統的框框,針對切實的需要來進行。   

        我們的企業原來的流程就不完善,還處于打補丁甚至建立階段,根本談不上跳出傳統的框框的問題   

        徹底性

         所謂徹底性,指的是對事物追根溯源,對既定的現存事物不是進行膚淺的改變或調整修補,而是拋棄所有的陳規陋習以及忽視一切規定的結構與過程,創造發明出全新的工作方法;它是對企業進行重新構造,而不是對企業進行改良、增強或調整。   

        我們的企業管理羽毛還沒有長全,就象徹底來個浴火重生,結果只能是落個飛蛾投火的結果。   

        流程

        著眼于按業務需要的自然順序來設計“流程”或“程序”,而不是著眼于現有部門、崗位的職能分工。按照勞動分工的觀點,企業人員并不是“以流程為導向”,而是把工作重點放在工作流程中的各項任務上,如,接受購貨訂單、從倉庫提取貨物等。把工作分解為若干*簡單的任務并把每一項任務分給專門人員去做—這種以任務為基礎的思路在過去的兩百多年間對企業組織機構的設計有很大影響。如今思路變了,轉向以流程為基礎。

        這幾個詞中,我們*為強調的是“企業流程”這一概念,它既是再造的對象,也是再造的關鍵,同時是再造的難點所在,以流程為核心是BPR的理論精髓   

        我們現在的很多企業并不人同企業流程再造的理論,因為據統計,流程再造成功率不到30%,這并不是理論本身出現了問題,而是管理的幾個階段沒有走完。   

        《海爾告訴中國》一書認為泰勒的科學管理與日本式管理革命都是局限在企業內部的研究為主,即通過企業內部的組織機構的變化來減輕市場對企業的壓力。流程再造與上兩次革命*大的不同是從企業外部市場研究內部結構、從用戶的角度和標準來要求企業對內改變,而前兩次的改變都是職能管理方式,流程注重的是市場的目標和效果,職能注重的是手段和過程。流程再造是互聯網帶來的個性化需求的矛盾所導致的。所以從企業管理發展史上看,每一次企業革命都是圍繞外部需求產生的。   

        海爾1985年開始創業,此時距泰勒管理相差80多年,與日式管理也差20年,這段距離使海爾像吃壓縮餅干一樣,把這種管理進行濃縮,以市場為中心在*短的時間里補課。其他企業并不關注這些,當時的企業還是粗放管理,感受不到壓力,只要抓住改革開放帶來的巨大機遇,不抓質量也照樣生存。當時泰勒的科學管理思想在海爾*好的體現就是點數工資形式,日本式的管理體現則在海爾的日清法則上,強調發揮人的主觀能力性?,F在海爾進行的市場鏈是為了適應第三次企業管理革命——流程再造。   

        以上三項管理革命是遞進的,海爾從點數到日清,從日清再到現在的市場鏈,如果沒有前面的基礎工作和過渡,現在的海爾的業務流程再造工作也不可能做起來,如果沒有前面的兩次管理革命,流程再造也沒法進行。海爾等于是用20年的時間把世界管理史進行了濃縮,但海爾壓縮的是時間而沒有壓縮工作量。實際上,企業管理是一個永不停止、不斷升級的過程,沒有創新、關起門來提高更是毫無意義。通俗地講,如果一家企業管理非常差,也想通過業務流程再造一個新的自我是完全不可能的,這也是很多企業到海爾參觀學習完之后認為學不了的原因。一句話:管理可以飛躍,但不能跨越。我們國內企業的管理者恰恰忽略了自己企業的身體素質,妄圖用ERP將自己的企業武裝到牙齒,這樣的身體素質當然應驗的就是“上ERP找死”那句話。


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